Au sein d’une entreprise de 600 M€ de chiffre d’affaires détenue par un fond d’investissement, Hervé Galland * avait pris son poste de CEO depuis deux mois. Son enjeu était de poser les fondations du projet stratégique, de commencer à le déployer bien sûr, et de faire de son comité de direction une équipe performante.
Hervé nous explique comment il a procédé : de la raison d’être de l’entreprise à des chantiers très opérationnels, en passant par les facteurs clés de succès du projet, le leadership de son Codir et bien d’autres sujets. Un témoignage précieux et authentique sur le chemin parcouru au cours de 18 premiers mois intenses.
Avec près de 3 000 collaborateurs, l’entreprise est un acteur de référence dans son secteur d’activité. Fruit de plus de plus de 50 ans d’histoire et d’une aventure entrepreneuriale familiale, la famille avait cédé depuis quelques années la majorité à un fond d’investissement tout en restant au capital.
Le dirigeant répond aux questions d'Enaxion
Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?
Il était particulièrement élevé, j’avais pris mon poste comme CEO depuis tout juste deux mois. Je voulais poser les fondamentaux du projet avec le comité de direction et accélérer la cohésion et la montée en puissance de cette équipe.
L’entreprise avait connu des changements importants : une croissance à marche forcée dans un secteur en mutation, un turnover élevé et des changements d’organisation. S’y ajoutaient mon arrivée et la sortie planifiée du fond qui était notre actionnaire de référence.
« Comme nouveau CEO l’enjeu était particulièrement élevé … Poser les fondamentaux du projet avec le Codir et accélérer sa montée en puissance. »
Face à tout cela je voulais que le comité de direction fasse équipe autour d’une vision partagée : raison d’être, ambition stratégique, facteurs clés de succès, chantiers prioritaires. Avec un focus sur le leadership à développer par l’équipe et moi-même pour mieux délivrer cette ambition. J’avais en tête de démarrer par une première séquence qui s’ancrait autour d’un séminaire consistant.
Puis nous avons poursuivi et élargi le champ de travail durant près de 18 mois.
Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?
Nous avions déjà travaillé ensemble dans mon précédent poste de direction générale. Je savais que nous avions la capacité à échanger ensemble très vite, avec ce savoir-faire de traiter les sujets qui font la différence.
Il se trouve aussi que vous avez su rapidement gagner la confiance des personnes clés. Le fait que vous ayez rencontré la directrice RH avant le démarrage de la mission a été important.
« Nous avons réalisé un travail d’alignement stratégique de l’équipe dirigeante, robuste car emprunt d’intelligence collective et de responsabilisation. »
Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?
Je parlais de la DRH mais il y avait aussi des gens plutôt neutres par rapport à la démarche, voire d’autres qui y allaient à reculons. Face à cet équilibre instable, nous avons su bien avancer ensemble à chaque étape. Il y a eu un très bon crescendo qui a permis ce travail sur la durée, solide.
Grâce aux échanges que nous avions en individuel, ainsi que nos points de pilotage avec la DRH, je n’ai pas eu le sentiment d’avoir été en difficulté sur des sujets qui étaient pourtant délicats à manier avec l’équipe.
Nous avons réalisé la montée en puissance de l’équipe tant dans sa cohésion que dans l’alignement de ce que devait être le leadership collectif du Codir. Ce n’était pas une mince affaire car au début certains n’en comprenaient pas toutes les implications. Mais d’autres membres du codir sont devenus très vite supporters et se sont développés à titre individuel via ces travaux. Cela a aidé à la dynamique et a eu valeur d’exemple.
En parallèle nous avons commencé le travail sur la raison d’être, sur l’ambition stratégique et les facteurs clés de succès avec des protocoles de travail très engageants et stimulants. Le travail préparatoire par exemple où chacun exprimait en quelques lignes ce qu’était devenu l’entreprise à 3 ans avec votre méthodologie « Cap sur la Vision ». Et aussi la manière d’aborder la raison d’être avec la lecture de la synthèse du livre de Simon Sinek « Start with why », puis le fait d’expliciter à quoi sert une raison d’être, et enfin de la construire avec des protocoles qui ont favorisé la créativité et l’expression de chacun.
Je trouve que tout a été bien orchestré, avec de l’appétit qui a grandi et un alignement qui s’est forgé. C’est un élément clé pour réussir.
Il y avait beaucoup de pièces dans le puzzle. De temps en temps on descendait sur le terrain, sur des sujets plus opérationnels comme l’organisation commerciale ou un focus sur « comment réussir la fin d’année ». Et à d’autres moments on remontait : vous nous apportiez des contenus, sur la manière de vivre et de piloter le changement par exemple en étant bien connecté à notre terrain de jeu.
Nous avons aussi acté et largement amélioré des structures et des règles de fonctionnement : la remise à plat des instances de gouvernance par exemple.
Il y a eu des sujets individuels aussi. J’ai dû prendre la décision de me séparer d’un ancien du Codir. Nous avions travaillé la manière de le piloter et ce fut un soutien important. Puis il y a eu le départ souhaité de la Directrice RH et son remplacement avec un recrutement externe. Ces changements de casting étaient sensibles à piloter en soi et pour l’équilibre de l’équipe. Nos temps de travail en collectif ont permis de maintenir la confiance au sein de l’équipe et d’accélérer l’intégration des nouveaux. Ce sont des sujets sur lesquels il ne faut pas se louper.
Je me rends compte qu’en un an on avait déjà fait un chemin énorme alors que l’équipe avait une grosse charge opérationnelle. Nous avons vraiment été très productifs. Il ne faut pas oublier que notre contexte de business est très prenant car il demande beaucoup d’énergie et ne s’arrête jamais. De plus avec le directeur financier, j’ai été très pris par le dossier de rachat. Je n’avais pas beaucoup de bande passante. Tout cet accompagnement a été très structurant pour l’équipe et aidant pour moi.
Je suis très fier d’une certaine manière du boulot qui a été fait. Tout ce travail d’alignement a été très bien. Si j’étais amené à refaire ce genre de choses j’aurais un bagage, une expérience de la manière de structurer la démarche. Très vite ça a très bien marché, il y a eu une approche qui permettait d’impliquer chacun.
Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?
Il y a eu la mise en place de règles collectives et d’ajustement personnel sur les pratiques managériales et le leadership avec l’outil LEA qui a fait mouche et qui a permis de couvrir tant les aspects individuels que collectif.
Puis le travail que nous avons réalisé pour comprendre et améliorer notre capacité à porter des projets, et à former une sorte d’émulation. Pour certains c’était nouveau, ils ont découvert des choses qu’ils n’avaient pas forcément analysé.
Je me souviens aussi du premier séminaire bien sûr. Il était important qu’on le réussisse et il était délicat. J’avais préparé un laïus qui les avait un peu surpris mais qui avait enraciné mon engagement en partageant ce qui était important pour moi, ce qu’est une équipe et des valeurs fortes. J’avais pris un risque mais on s’était dit que c’était bien de mettre de l’authenticité. Cela a visiblement surpris positivement et marqué les membres du Codir.
Après il y a eu d’autres étapes, notamment sur la raison d’être. Grâce à ces travaux itératifs sur la raison d’être nous avons fédéré un projet collectif. Le faire ensemble fut déterminant.
« Grâce à ces travaux itératifs sur la raison d’être nous avons fédéré un projet collectif. »
Les approches retenues et les différents outils ont permis l’adhésion de l’équipe sur de multiples sujets. Avoir de la co-construction sur la durée, progresser dans la montée en puissance de l’équipe, c’est essentiel. Cela a été très aidant lorsqu’on a présenté avec Olivier – directeur financier – le projet de cession puis quand cela a été finalisé avec le management package. Il n’y a pas eu de difficultés avec l’équipe du Codir car la relation de confiance était établie et a permis de passer cette étape là sans que cela brasse.
Quand je vois l’élévation collective du Codir, c’est formidable. C’est le fruit d’un vrai travail et d’efforts, cela en vaut vraiment la peine. Je suis convaincu que les modèles de pouvoir évoluent et que nous devons le prendre en compte pour réussir. Cette démarche y a grandement contribué. Nous avons réalisé un travail d’alignement de l’équipe dirigeante, robuste car emprunt d’intelligence collective et de responsabilisation. La mise en œuvre a démarré bien sûr dès les premiers jours. Aujourd’hui nous continuons à avancer malgré un contexte délicat.
Quels autres bénéfices avez-vous pu constater ?
Pour moi, à titre personnel, ça m’a permis de progresser, de franchir un cap, d’être meilleur dans la capacité à gérer un contexte difficile dans un métier compliqué, de trouver une portance, une sorte d’effet d’entrainement rapidement. C’était ça l’enjeu. C’était très intéressant et important d’avoir aussi ce travail tous les deux en mode sparring partner.
«A titre personnel, ça m’a permis de franchir un cap… J’avais pris un risque mais on s’était dit que c’était bien de mettre de l’authenticité. »
Et tout ce que nous avons fait avec le codir, et qui a diffusé, c’est positif pour les équipes. Je me dis qu’il y a vraiment des bénéfices à être dans l’authenticité. Nous avions beaucoup de chantiers, sur la supply, le digital, … Et nous avons avancé, je ne pensais pas que ce serait à ce point-là. Quand la confiance existe, c’est beaucoup moins compliqué après.
Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez-vous à Enaxion ?
Nous en avions parlé à partir du moment où la mission s’est inscrite sur la durée. Je voulais qu’Enaxion soit désormais un vrai partenaire de jeu de l’équipe, un partenaire qui a l’avantage d’être à l’extérieur du système et qui apporte son expérience.
Et à partir de ce moment, vous n’avez plus été perçu comme organisateur d’un séminaire mais plus comme un membre de l’équipe avec une posture différente.
Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?
Comme un partenaire à avoir pour un dirigeant qui prendrait la tête d’une entreprise avec beaucoup de transformations notamment sur le plan managérial et leadership. Si les termes sont clairement définis, Enaxion est en capacité d’accompagner l’entreprise sur un horizon de temps assez court et d’aider à franchir des étapes majeures. En effet 12 à 18 mois c’est assez court.
Dans ce moment clé pour le dirigeant et l’entreprise, regrouper sur une période courte autant d’éléments et se doter d’une sorte de colonne vertébrale pour l’entreprise, je pense que c’est important.
« Enaxion, un partenaire à avoir pour un dirigeant…… à la tête d’une entreprise avec beaucoup de transformations. »
Des gens pas expérimentés vont diront un an c’est très long. Mais ceux qui connaissent le sujet savent qu’il faut un temps de digestion. Et c’est bien différent que de prendre un cabinet de conseil qui en un mois va vous faire une feuille de route qui ne sera pas incarnée ni porté par l’équipe. Là avec vous, cette présence avec l’équipe et ces temps individuels, nous avons construit quelque chose de solide. Les gens sont parties prenantes et engagés pour de bon.
Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?
Oui bien sûr. Si vous avez des personnes qui veulent un retour d’expérience vous pouvez leur donner mes coordonnées.
