Aucune entreprise ne peut formuler une stratégie ni l’exécuter sans avoir quelqu’un pour la mettre en œuvre. Et quand je dis quelqu’un, je devrais en fait dire un collectif de meneurs capables de déployer les actions qui permettront d’atteindre les buts fixés. Ces meneurs ont la lourde tâche de mobiliser les équipes sur les objectifs à atteindre. Dès lors que la stratégie est définie – pas uniquement le but à atteindre mais la façon de s’y prendre – il faut se mettre en route, s’engager sur la voie.
A partir de cet instant que vous le vouliez ou non des voix discordantes se font entendre. Chacun a sa petite idée sur la route à suivre, l’organisation à mettre en œuvre, les tâches à distribuer et surtout sur le rôle qu’il souhaite prendre dans cette aventure. Que faire de ces idées ?
Certains prennent l’option d’étouffer le dialogue. Chefs ils sont, chefs ils veulent demeurer. Silence dans les rangs ! Cette option reste valide mais aura des résultats limités. Elle vient essentiellement d’une mauvaise compréhension de ce qui permet d’obtenir dans la durée une performance maximum de ses collaborateurs. Pour cela il faut parvenir à convaincre chacun d’embarquer dans le projet et de se donner à fond. L’injonction d’obéissance à cet égard présente des inconvénients. Dans l’urgence d’une situation, dans la durée courte, l’heure n’est sans doute pas à la discussion et une approche « command & control » est recommandée. Dans une démarche de longue haleine demandant un effort renouvelé il vaut mieux cependant privilégier des méthodes développant l’implication et la motivation et qui sont porteuses de sens pour chacun.
C’est pourquoi les autres, soucieux de s’inscrire dans la durée, s’appliqueront à organiser les choses en donnant de la liberté à leurs collaborateurs. Pour développer cette liberté de penser, de réfléchir, de décider, ils vont privilégier la prise d’autonomie de chacun et leur permettre de décider de la façon dont ils veulent s’y prendre pour réaliser les objectifs communs. Cette large autonomie accordée responsabilise chacun sur ce qu’il a à faire sans demander de permission ou attendre une autorisation. Chacun est donc aux commandes de son activité et de sa contribution non pas dans l’indépendance mais dans l’interaction avec les autres membres de l’équipe.
C’est là que se joue un autre enjeu de taille et qu’il est important de développer une culture de dialogue et de collaboration. Une telle démarche que l’on peut caractériser d’intelligence collective, permet de mettre l’organisation dans une posture réflexive sur ses objectifs, son fonctionnement et ses buts avec comme résultat un développement important de ses capacités d’innovation et de créativité.
Le meneur dans un tel contexte sort de son rôle de prescripteur et d’autorité décisionnelle pour se mettre au service du collectif qu’il anime dans une posture d’influence c’est-à-dire en fin de compte dans une vraie posture de leader. Leader et non pas chef, il déploie alors une autorité de compétence, basée sur la confiance l’autonomie et donnant véritablement la responsabilité à chacun de faire et donc d’être libre. Libre de s’engager dans le projet proposé.
Il n’y a donc pas d’engagement sans liberté et pas de liberté sans responsabilité.
Eric CONSTANT
Ex associé, Enaxion