Développer une culture du leadership

Didier Jacquier est dirigeant du groupe BJ PARTENAIRES. Créé il y a 28 ans autour d’une première entité, ce groupe rassemble aujourd’hui plusieurs PME dans les domaines de la distribution et du câblage de matériel électrique, de la Supply Chain et de la logistique au service des entreprises du e-commerce. Chaque entité est dirigée par un patron de BU. Le CODIR du Groupe les rassemble.

Enaxion intervient depuis plusieurs années auprès du Groupe BJ sur des sujets de stratégie et de management.

Didier Jacquier témoigne ici d’un accompagnement d’Enaxion sur le thème de la culture de leadership.

L'interview de Didier Jacquier, président de BJ Partenaires

Quel était votre besoin lorsque vous avez sollicité Enaxion ?

Le groupe BJ a grandi rapidement ces dernières années. Il s’est structuré. Des entités ont été créés, d’autres ont été rachetées.

Le développement de BJ, c’est comme une cellule qui se divise. L’ADN se transmet dans chaque nouvelle entité que nous créons.

Mais aujourd’hui, de nouveaux directeurs ou managers nous rejoignent. Ils apportent leur expérience, mais aussi leurs façons de diriger ou de manager. C’est riche mais l’esprit d’origine peut se diluer. Si l’on n’y prend pas garde, chaque entité peut vivre sa vie de son côté. C’est entre autres pour cela que j’ai créé un CODIR groupe.

Mais je sentais que cela ne suffisait pas. La question était : comment faire en sorte pour que des directeurs, des managers de business différents qui ne se voient pas au quotidien puissent, lorsqu’ils se rencontrent, avoir la certitude de retrouver des personnes qui sont sur la même longueur d’onde… notamment sur la façon dont une entreprise du Groupe BJ doit être dirigée, managée, sur les plans du business et de l’humain.

« L’approche que vous nous avez proposée a permis d’objectiver nos pratiques de leadership  » 

Enaxion nous a aidé à poser le sujet de la culture commune de leadership.

Cela m’a parlé mais nous ne mettions pas de mots sur notre culture de leadership. On ne parlait pas de çà entre nous. C’était implicite, pas conscientisé. C’est très difficile à exprimer. Cela se vit.

Le Groupe BJ repose sur 4 piliers : le service client, l’innovation, le social et la réussite économique. Une fois qu’on a dit çà, çà ne suffit pas à dire qu’est ce qui nous caractérise dans notre façon de diriger, de manager, de travailler en équipe. Sur quoi on est plutôt aguerri, sur quoi on doit progresser.

L’approche que vous nous avez proposée a permis d’objectiver nos pratiques de leadership à partir du référentiel LEA *. Chaque directeur a découvert son profil, identifié ses points de développement potentiel.  Cela nous a aidé à mieux nous connaître individuellement, puis à mieux nous comprendre les uns les autres, mieux nous accepter aussi, dépasser nos certitudes.

Dans un deuxième temps, vous avez aidé les membres du CODIR à débattre et définir ensemble les pratiques de leadership qu’ils veulent voir privilégier dans les entreprises du Groupe. C’est aujourd’hui notre référentiel commun.

Ensuite, nous sommes passés aux managers. Eux-ont aussi ont découvert leur profil, et les ont mutuellement partagés entre eux. Ils ont pu aussi se positionner par rapport au référentiel, se définir un plan d’action personnel. Ce référentiel servira aux nouveaux managers que nous accueillerons.

* Pour cela, Enaxion s’appuie sur un référentiel mondialement reconnu depuis 30 ans, le « Leadership Evaluation Assessment » de l’Institut MRG.

« Ce qui est important, c’est de se connaître et d’aller chercher des complémentarités avec les autres directeurs ou managers  »

Concrètement, qu’est-ce que cette démarche a d’abord produit ?

Ce qui est intéressant, c’est que l’approche concerne des comportements et pas la personnalité qui appartient à chacun. Sur les comportements, on peut agir, chercher à acquérir ceux que l’on actionne peu. C’est intéressant d’avoir des marqueurs. Nous avons choisi de pousser des comportements pour lesquels collectivement nos scores sont insuffisamment élevés comme l’innovation par exemple, qui est un impératif stratégique, ou la communication.

LEA nous a donné des lunettes pour s’observer et observer les autres. Nous partageons le même langage. Il n’a jamais été remis en cause par qui que ce soit, car il est simple, complet et puissant. Il ne juge pas. Il ne prône pas une seule bonne façon de faire. Personne n’a la recette du leadership parfait. Et c’est aussi rassurant.

Bien entendu, il ne s’agit pas que chacun se transforme comme ce portrait-robot idéal que nous avons défini ensemble. D’abord, ce ne serait pas possible et ensuite cela fabriquerait un monde horrible de clones.

Mais cela donne des repères collectifs. Ce qui est important, c’est de se connaître et d’aller chercher des complémentarités avec les autres directeurs ou managers.

Après quelques mois, le référentiel de leadership est-il utilisé ?

On n’est pas capable de le réciter par cœur mais nous en connaissons tous l’esprit et la philosophie. C’est cela qui compte : se mettre en ligne ensemble, faire attention aux autres, être bienveillants.

Le processus, l’expérience que nous avons vécus tous ensemble, le CODIR, puis le CODIR et les managers, comptent plus que le résultat formel. Cela a créé des liens, cela a rapproché directeurs et managers. Tous ont maintenant l’idée qu’il faut agir en cohésion.

« Quand quelqu’un sort un peu de ce qui a été acté, les autres vont chercher à l’aider à revenir dans la partie.  »

Avec le recul, quels changements avez-vous observé ?

D’une façon générale, je pense que sans cette démarche, ce serait plus tendu entre nous au sein du CODIR. Car nous nous développons, il y a de la croissance, des enjeux, des difficultés, des contre-temps et donc du stress. Tout le monde ne partage pas les mêmes regards. Les personnes ne vont pas au clash. Ils font des efforts. Ils font attention les uns aux autres. Ils cherchent à s’aligner. Ils acceptent que l’autre soit différent et que le tout soit une richesse. Mais cela ne va pas de soi. Quand quelqu’un sort un peu de ce qui a été acté, les autres vont chercher à l’aider à revenir dans la partie.

Les managers ont apprécié la démarche. Ils étaient soucieux de savoir s’ils étaient en ligne avec le référentiel. Cela les rassure d’avoir un cadre. Ils se sentent valorisés, considérés au-delà de leur fonction première. Ils se sentent investis de quelque chose d’important. Ils se disent qu’ils doivent être un maillon fort de la chaîne. Ils ont compris qu’on n’attendait pas d’eux simplement un rôle technique ou d’expert.

Quelles suites envisagez-vous de donner à cette action ?

Nous avons lancé un programme d’accompagnement des managers dans la durée sur la base de ce référentiel de leadership avec des modules de formation-action sur les comportements clés qu’il nout faut développer : communication, délégation, feed-back,etc.. Ainsi que des coachings individuels des directeurs et managers.

Le commentaire d’Enaxion.

Une culture de leadership est un ensemble de valeurs, croyances, comportements, et pratiques qui sont encouragés, valorisés, et perpétués par les leaders d’une organisation. Cette culture influence la manière dont les membres de l’organisation interagissent, prennent des décisions, se définissent des objectifs et cherchent à les atteindre.

Il existe des différences de culture de leadership d’une entreprise à l’autre qui s’expliquent par de multiples facteurs. Chaque entreprise a ses singularités.

Pour une entreprise donnée, il est dès lors important d’en identifier les composantes pour mieux se connaître et pour pouvoir agir dessus. La culture de leadership évolue dans le temps. Ce n’est pas une matière statique.

La question cruciale à se poser en tant que dirigeant est : notre culture de leadership est-elle adaptée aux évolutions attendues de notre environnement général et notre environnement concurrentiel en particulier ? Est-elle adaptée aux objectifs que l’on se fixe et aux stratégies qu’il faut suivre pour les atteindre ? Y a-t-il des ajustements à opérer ?

Le leadership se travaille individuellement et collectivement. Bien que certaines personnes puissent avoir des aptitudes initiales au leadership très développées, les compétences et les comportements de leadership peuvent être développés et améliorés grâce à la formation, le coaching et la pratique. C’est le registre du développement des individus et des équipes.