Culture & Changement

Vous avez dit culture ?

Lorsque l ‘on parle culture d’entreprise nous nous retrouvons bien vite confrontés  à des slogans affichés sur les murs de l’entreprise ou dans des « marque employeur » très élaborées rédigées par une agence de communication. Ces aspects culturels sont bien souvent considérés  avec commisération comme un avatar des modes managériales que les entreprises se doivent d’adresser pour leur image publique au même titre que la RSE ou d’autres démarches sur la « diversité ».C’est bon pour le cours de bourse.

En fait la culture d’entreprise est une bonne intention qui a évolué de manière inespérée et a fait émerger des forces inattendues. Elle est au cœur de la performance de l’entreprise et cela apparaît assez vite lors de changements de stratégie ou de situation de retournement ou de fusion-acquisition. L’ignorer conduit bien souvent à l’échec.

Minorer l’impact de l’alignement culturel sur la réussite de la stratégie parce que cette culture est du domaine de l’intangible et donc difficilement mesurable est un écueil difficile à éviter. Les chartes de comportements n’ont parfois pas grand-chose à voir avec ce qui serait vraiment efficace dans une entreprise.

Imposées d’en haut et cascadées en pluie fine dans les derniers recoins de l’organisation elles ne trouvent de concrétisation que pour autant qu’elles soient intégrées aux modes de fonctionnement des équipes. Demander à quelqu’un d’avoir un comportement différent  ne garantit pas sa réalisation.

On pourrait imaginer que les gens qui n’ont plus qu’un point sur leur permis de conduire modifient leur comportement.

En fait il n’en est rien, seuls un petit nombre le font, les autres continuent à se comporter comme par le passé. L’urgence n’est donc pas un élément suffisant pour nous faire changer de comportement. Le changement comportemental pérenne constitutif d’une transformation culturelle collective est émergent. Il prend sa source dans l’« être » et le «faire » d’une collectivité. Il requiert à la fois la mise en œuvre d’aspects formels  comme des procédures, des instances, des règles, mais également  une mobilisation plus émotionnelle au travers de réseaux informels, de communautés qui se reconnaissent entre elles.

Mais il requiert aussi et principalement l’incarnation par le management des principes édictés. 

C’est la cohérence d’ensemble entre la stratégie de l’entreprise et sa culture démontrée à tous les étages de l’organisation qui la rend attractive pour les clients et donc génère le dernier facteur de pérennité : La performance.

Là réside la clef d’une transformation culturelle. Elle doit produire des résultats. Les grandes cultures disparaissent quand elles sont dans le déclin.