Présentation de la société Alpes Développement
Alpes Développement, fondée en 1998 par les 3 frères Favre-Marinet, Thierry, Jérôme et Frédéric, exerce une activité de création, sourcing et distribution de mobilier et objets de décoration. A l’origine exclusivement en BtoB, l’entreprise s’est diversifiée à partir de 2006 dans le retail, afin de sécuriser sa distribution au travers de 2 marques : Grenier Alpin et Zago.
Le projet de transformation
Dotée d’un modèle de direction et d’actionnariat familial, Alpes Développement fait partie de ces belles PME françaises dont les dirigeants sont des entrepreneurs dans l’âme, qui savent se challenger et aller de l’avant.
C’est dans cet état d’esprit qu’ils avaient élaboré un projet de transformation qui concernait tous les secteurs de l’entreprise ainsi que le mode de fonctionnement entre associés. Cette transformation nécessaire pour ouvrir une nouvelle phase de l’entreprise, avait pour objet de sortir d’une trop grande complexité dans le modèle de business et dans l’organisation, fruits de 25 ans d’histoire et d’adaptations au marché.
Passer d’un projet à un véritable plan de transformation, simplifier le pilotage et le management de l’entreprise faisaient partie des enjeux.
Thierry Favre-Marinet répond à nos questions
Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?
L’enjeu était de réussir notre plan de transformation. On avait peur de plonger dedans tout seuls. Et peur aussi d’être absorbés par le quotidien. En théorie, on aurait pu se dire qu’on pouvait le faire seuls mais je n’y croyais pas au départ.
On avait besoin d’aide extérieure pour aller en profondeur et partager vraiment ce plan en équipe. Son objectif était de simplifier notre organisation opérationnelle pour la rendre plus efficace, sortir d’une forme de complexité qui nous empêchait de grandir…
« Avec notre programme de transformation, nous allions devoir casser des choses et nous attaquer aussi à notre mode de fonctionnement entre associés »
Nous sentions que nous ne pourrions pas réussir seuls ce programme, compte tenu de ses enjeux et de notre culture qui risquait de nous freiner à aller suffisamment en profondeur.
Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?
J’avais repéré le parcours d’un des associés Enaxion, qui connaissait bien notre métier par son parcours professionnel. Nous avons eu un premier échange et le relationnel fonctionnait bien. Il y avait une corde sensible côté humain et j’étais à l’aise pour me confier. Les choses se sont faites naturellement ; je fonctionne beaucoup à l’intuition.
« Je voulais de la proximité et pouvoir échanger facilement dès que nécessaire »
J’avais donné mon GO personnel mais il me fallait sentir l’adhésion de l’équipe de direction. Nous avons testé Enaxion dans un 1er séminaire et l’équipe a vu qu’Enaxion avait bien compris notre sujet, que l’expérience métier aidait, et le côté humain a joué également. On marche beaucoup à l’affectif !
Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?
Nous avons beaucoup appris sur le plan méthodologique, en particulier sur la méthode projet et les rituels d’équipe à mettre en place. Nous avons pu réaliser un travail en profondeur sur les sujets, en passant du temps sur la rédaction des fiches projets en amont du démarrage du programme. On fait souvent le choix de la vitesse ; mais petit à petit on a compris que les choses n’étaient pas si simples et qu’on avait une mauvaise habitude de faire des raccourcis. Je pense que l’équipe a appris au fur et à mesure de cet accompagnement. Cela nous a permis d‘échanger davantage en profondeur entre dirigeants, et en mode élargi avec le Codir.
Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?
Un premier moment fort a été quand on a décidé du nouveau nom de l’entreprise, avec le rappel du « pour quoi ? » … de l’objectif. Cela nous a permis d’aller en profondeur et d’avancer en nous mettant vraiment d’accord par un vrai processus d’alignement. Parfois, quand on ne partage pas les mêmes idées, on ne le dit pas, ou on le dit par derrière. On est souvent engagés, on a son idée, et on n’a pas envie d’être remis en cause. On a essayé d’avoir une avancée rectiligne, en écarts contrôlés et en laissant les susceptibilités de côté.
« Cela nous a donné une ouverture d’esprit qu’on n’a pas toujours. Ça nous a apporté un alignement ; oui, un vrai alignement »
Un autre moment fort a été la rédaction des fiches projets… je l’ai vécue comme une épreuve car il fallait s’aligner sur ce que l’on voulait vraiment au travers de chacun des projets. Il y avait un côté épineux, complexe, qui reflétait la complexité de l’entreprise. On s’est dit alors que si c’était si complexe, c’était peut-être aussi un peu à cause de nous, la direction… Donc, à un moment, j’avais une part de responsabilité à assumer de cette complexité. Dans le passé, on a souvent fait un peu de zig-zag ; ça ne nous a pas trop mal réussi mais notre organisation était parfois difficile à comprendre ! En ce sens, votre accompagnement nous a mis face à nous-même… avec un effet miroir.
Quels autres bénéfices avez-vous pu constater ?
Du partage. Il fallait s’exposer en Codir, on parlait de sujets vitaux pour l’entreprise. Il fallait arriver à mobiliser tout le monde. Il y avait des risques, des enjeux forts de cohérence et de crédibilité et il fallait mettre en place les conditions pour que chacun se sente investi dans le projet.
« Il fallait vraiment construire un collectif et pas un monde de stars »
A chaque Codir, j’avais un enjeu de crédibilité et de clarté du projet. De chaque séance du Codir, je sortais épuisé !
Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez
Je n’ai pas eu de point d’agacement. Le sujet du fonctionnement « mode projet » à mettre en place était irritant en interne, mais tout le monde a bien compris que c’était nécessaire et pas si simple. On a vécu un vrai apprentissage.
Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?
Ce sont des gens qui ont une activité de conseil et accompagnement de dirigeants d’ordre stratégique et opérationnel à la fois. Toute la difficulté est là : relier la stratégie et l’opérationnel. Comment la stratégie vient nourrir l’opérationnel et vice et versa.
Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?
Oui, mais je sais que ce qui marche chez nous ne marche pas forcément chez les autres.
