Les objectifs stratégiques étant définis il reste à mettre en place les capacités organisationnelles nécessaires à leur atteinte. La plupart des entreprises embarquées dans cet exercice de définition organisationnelle s’en sortent en général assez bien jusque là. Cependant, une des questions majeures de l’exercice demeure l’alignement de la structure sur la stratégie définie. Cet alignement ne se produit pas de manière naturelle ni même d’ailleurs par le simple design mécanique de l’organisation élaborée. En effet au sein de chaque organisation et à tous les niveaux de la structure se trouvent des individus dont les mobiles d’action peuvent être soit convergents soit divergents et dont les finalités ne semblent pas toujours aller dans le même sens que ceux de l’organisation.
Cet élément de complexité interne qui vient s’ajouter aux éléments de complexité externes de l’environnement rend l’exercice stratégique assez difficile pour l’organisation dans sa phase de mise en oeuvre opérationnelle. La question dépasse alors le simple fait organisationnel pour venir interroger les mécanismes de coopération entre les différentes parties de l’ensemble. Pour qu’il y ait échange, coordination, coopération entre les parties prenantes de l’organisation , il faut qu’il y ait des conventions entre elles c’est à dire un système d’attentes réciproques et de comportements.
Cette exigence de coopération inhérente au fonctionnement de l’organisation fait alors naturellement intervenir les notions de responsabilité et d’autorité dont la parité est perçue par les responsables comme une condition indispensable au fonctionnement de l’organisation car la responsabilité c’est l’obligation de répondre de certains de ses actes, d’être garant , d’assumer ses promesses et c’est également le pouvoir de prendre soi-même des décisions.
Cependant de plus en plus la taille des organisations et le développement d’organisations matricielles remettent en cause cette parité.
La mobilisation d’une méthode RACI pour définir la répartition de l’autorité entre les différentes parties de l’organisation n’apporte pas une solution adaptée à la complexité des réponses à apporter aux légitimes besoins d’ajustement réciproques des parties prenantes. Elle permet d’apporter une réponse à la question de la responsabilité mais pas à celle de l’autorité. Eric Delavallée propose pour sa part une méthode en deux temps permettant d’adresser les questions de responsabilité et ensuite celles de l’autorité.
Pour ma part j’aurais tendance à préconiser quelle que soit la méthode organisationnelle utilisée pour rétablir cette parité entre responsabilité et autorité de s’appuyer sur le leadership et les comportements à mettre en oeuvre individuellement et collectivement pour établir l’autorité personnelle de chacun sur une base individuelle et non pas statutaire et solutionner dans l’échange les questions de légitimité et de partage de l’autorité au sein de l’organisation.
François-Xavier TESSON
Associé, Enaxion