Aligner la gouvernance au projet de changement de dimension d'entreprise

Né d'un spin-off en 2010, Opteven connait depuis une forte croissance. Fin 2018 Ardian, un des leaders mondiaux de l’investissement privé, entre au capital d'Opteven. Avec ce LBO tertiaire s'ouvre alors pour Opteven une nouvelle phase, avec des changements décisifs à opérer pour délivrer une ambition élevée.

Jean-Matthieu Biseau, CEO d'Opteven, et Caroline Oddos, DRH, livrent dans cet interview la manière dont ils ont travaillé à ce projet qui combinait plusieurs facettes : clarifier l'ambition stratégique, faire bouger la gouvernance et l'organisation, modifier des modes de fonctionnement et faire évoluer le leadership de l'équipe dirigeante.

Comme le dit Jean-Matthieu, l'enjeu était de taille : piloter un changement de dimension pour rendre possible le nouveau projet.

Jean-Matthieu Biseau CEO et Caroline Oddos DRH, répondent aux questions d'Enaxion

Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?

Jean-Matthieu : Le sujet de départ était de modifier notre gouvernance, notre façon de prendre les décisions, et de l’adapter à notre projet de changement de dimension. Dans ce projet, il y avait : franchir un palier dans la taille de l’entreprise avec une croissance déjà élevée, accélérer à l’international, et intégrer davantage les jeunes managers qui avaient envie d’évoluer.

Nous étions aussi dans un contexte de changement récent d’actionnaires avec un nouveau fond d’investissement puisque Ardian avait remplacé Capzanine.

Et nous-même, l’équipe dirigeante, nous avions à prendre conscience et à faire prendre conscience qu’il fallait faire bouger des modes de travail. Il ne s’agissait pas seulement de faire de nouvelles instances de gouvernance, c’était plus profond que cela.

« Tout votre travail amont nous a permis de faire évoluer notre demande, et de faire émerger la triple facette de notre problématique»​. »

Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?

Caroline : Vous avez réalisé tout un travail en amont de la proposition qui nous a permis de clarifier nos besoins et de faire évoluer notre demande. Vous nous avez posé les bonnes questions, celles qui font la différence. Vous avez su à la fois être dans une posture d’écoute et nous challenger.

Jean-Matthieu : Vous nous connaissiez parce que nous avons travaillé à plusieurs reprises avec Enaxion. Vous avez su faire émerger la triple facette de notre problématique : la gouvernance stricto-sensu, l’importance de préciser notre ambition stratégique pour mieux nous aligner, et le leadership. Et vous nous avez présenté un outil à la fois profond et pragmatique pour travailler sur le leadership.

C’est ce qui est original et complet avec vous : mélanger le leadership et le stratégique. Vous le faîtes en étant orienté résultats. Garder ce cap, l’importance à apporter aux deux sujets, c’est ce qui a été très utile et parfois complexe pour nous.

« Savoir mélanger et piloter le stratégique et le leadership, en étant orienté résultats,  c’est ce qui est vraiment original et complet avec vous. »

Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?

Jean-Matthieu : Ça a été justement de piloter cette double dimension, le stratégique avec les questions de gouvernance et d’organisation d’une part et l’humain et le leadership d’autre part.

Sur l’humain, l’outil LEA a été très structurant. Il a permis d’objectiver cette question et nous a donné un langage commun. De plus vous avez su combiner une approche de coaching avec des séances individuelles qui ont vraiment fait bouger les choses pour chacun de nous, et des séances collectives pour mieux avancer tous ensemble. Cette combinaison a été très pertinente et utile.

Caroline : Les réunions de pilotage de la mission, que nous avions Jean-Matthieu et moi avec vous deux, étaient de vrais réunions de travail, bien au-delà de réunions de suivi. On se posait avec vous, on prenait les sujets de fond, les points bloquants, les avancées, on partageait aussi les doutes. Cette posture que vous avez de nous challenger, ça va un peu plus dans le dur mais vous le faîtes toujours avec une intention positive. Vous ne lâchez pas et c’est bien car vous visez juste. Pour exemple il s’est avéré important d’intégrer la refonte du processus budgétaire dans le scope.

« Votre outil LEA sur le leadership est à la fois profond et pragmatique. Il a été très structurant… Cela a vraiment permis de faire bouger chacun de nous. »

Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission?

Jean-Matthieu : Lorsque nous étions en séminaire à l’hôtel Métropole, le travail sur la vision stratégique a été le déclic. Nous avons posé des choses, et on s’est confronté aux vrais sujets. Avec les 6 membres du comité de direction historique et les 3 country managers, nous avons vraiment calé l’ambition et clarifié beaucoup de choses pour la délivrer.

Je pense aussi à notre workshop centré sur le leadership en comité plus réduit avec l’ancien Comité de Direction. Cela m’a redonné confiance dans la manière dont l’équipe s’appropriait ce sujet car ils ont bien produit. La difficulté sur le sujet du leadership au début a été la langue, peut-être que les trois patrons de pays n’auraient pas dû être autant impliqués sur cette question. Mais leur implication sur l’ambition stratégique et la gouvernance cela a vraiment été déterminant.

Caroline : Effectivement à l’hôtel Métropole, on avait un temps limité et c’était la première fois que les country managers étaient associés avec le reste du Comité de Direction pour travailler et produire des choses. Ce séminaire a apporté beaucoup : vous avez su piloter le temps tout en adaptant l’agenda au fil de l‘eau, et en maintenant le cap du séminaire. Là aussi vous n’avez pas lâché.

Jean-Matthieu : C’est vrai que vous avez cette capacité à donner du rythme et à le maintenir. Comme l’a évoqué Caroline, la manière d’articuler la mission a été déterminante : articulation entre nos séquences de travail à quatre pour piloter la mission, les séquences de travail en équipe, et les rendez-vous individuels avec les neuf membres de l’équipe.

Caroline : Il y a aussi votre souci d’avoir des choses concrètes rapidement sans attendre la fin de la mission. En la matière, il y a eu un coup d’accélérateur que Jean-Matthieu a donné : la décision de créer un Comité de Direction France et un Comité de Direction International, et de supprimer le Comité de Direction historique.

« Le travail sur la vision stratégique a été un déclic pour tout le Codir. On s’est confronté aux vrais sujets. Nous avons vraiment calé l’ambition, et clarifié beaucoup de choses pour la délivrer. »

Quels autres bénéfices avez-vous pu constater?

Jean-Matthieu : Ah oui il y en a eu ! Cela a quand même changé l’entreprise dans des proportions importantes. Même si c’est encore en cours je suis quand même très surpris de l’importance du changement.

Nous avons mis fin à des rituels fondateurs qui n’avaient plus lieu d’être et qui nous limitaient. Par exemple l’ancien Codir ne se réunit plus le lundi à midi et c’est fondamental. La façon dont on travaille entre nous au sein de l’équipe dirigeante a changé aussi c’est sûr : au-delà du lundi midi on se voit moins souvent tous ensemble le Codir historique. C’est un risque à piloter mais c’est indispensable pour gagner en efficacité et responsabiliser davantage chacun d’entre nous et responsabiliser d’autres managers. Nous avons aussi gagné en efficacité avec des instances qui prennent le relais.

Et un autre bénéfice qui va être très puissant c’est l’aspect économique. Nous avons créé deux Business Units, redéfini les responsabilités, changé les délégations ; cela va créer de l’efficience. En effet avant il y avait un peu une déresponsabilisation ou bien ça me remontait. Cela a évolué et ça ce n’était pas forcément un bénéficie attendu. Je suis moi-même moins débordé. Il est sûr que j’ai l’impression d’être davantage à la bonne place en pilotant l’instance Groupe qu’est désormais le Comex et en n’étant pas présent dans le comité de direction de la BU France par exemple. Globalement j’avais peur de ne plus être au courant, que ça ne se passe pas comme je veux. Finalement je n’ai pas perdu sur les informations que je veux vraiment avoir.

Caroline : Oui je trouve que ça te permet d’intervenir davantage à bon escient. Quant à moi je travaille beaucoup mieux en one to one avec les autres membres du Comex. Et je trouve que les deux nouveaux Codirs, France et International, s’emparent bien des sujets. Ainsi les gens vont grandir car ils ont de nouveaux pans de responsabilités.

« Cela a changé l’entreprise dans des proportions importantes… Nous avons gagné en efficacité… Et un autre bénéfice qui va être très puissant c’est l’aspect économique. »

Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez-vous à Enaxion ?

Jean-Matthieu : Un détail qui me gêne parfois à titre personnel : quand on se fixe des timing de séquence dans un séminaire et qu’on les change. On aurait pu passer parfois plus de temps dans la préparation des séminaires et être plus ressources pour vous.

Caroline : C’est vrai que certaines séquences de séminaires ont pu avoir une ambition de livrable trop élevée au regard du temps prévu. Vous êtes agiles pour faire évoluer en live le déroulé des séminaires mais ça peut poser question à certains : est ce qu’ils maitrisent complément le processus qui est en train de se passer ? Mais c’était aussi très agréable pour nous de vous laisser ainsi à la manœuvre car on se reposait sur vous et sur votre pilotage de l’objectif global.

Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Caroline : Bien sûr, oui

Jean-Matthieu : Mais pas à des concurrents, on ne souhaite pas qu’ils deviennent bons