Après une carrière dans le marketing menée notamment chez Aoste puis Sigma le groupe d’appartenance d’Aoste dans la division Europe. Valérie Richard est devenue Directrice de la Transformation en 2020. Elle est rattachée au DG d’Aoste et est membre du Comité de Direction.
Elle nous parle du groupe Aoste, de la transformation que celui-ci conduit depuis quelques années.
Aoste, un groupe alimentaire, fortement engagé dans la RSE
Le groupe Aoste leader français de la charcuterie sèche en France a été créé en Isère en 1976. Aoste fait partie du groupe Sigma, un groupe agroalimentaire international, présent dans 18 pays, en Europe et dans le continent américain.
Depuis 2021, Aoste s’est défini des objectifs RSE très ambitieux pour continuer à apporter à tous ses consommateurs le plaisir de produits gourmands fabriqués de façon responsable : zéro carbone en 2040, zéro rejet en 2030, zéro ingrédient superflu en 2030, 100% d’emballage recyclé en 2030, 100% bien-être animal en 2040, 100% territoires responsable.
Pour atteindre ses objectifs en assurant sa pérennité économique, Aoste s’est lancé dans une transformation profonde.
« Etre un Acteur Gourmand Innovant et Responsable des moments de partage. »
Quels sont les objectifs de cette transformation ?
La transformation d’Aoste repose sur le choix de passer d’une vision traditionnelle de l’industrie de la charcuterie à une vision adaptée aux caractéristiques de notre époque et aux tendances long terme. C’est aussi passer d’un monde de certitudes à un monde complexe et imprévisible.
Cela se traduit notamment par la prise en compte des injonctions parfois paradoxales de nos consommateurs : changements d’habitudes alimentaires (plus de santé, de flexitarisme …), nouveaux usages (moins de repas structurés, davantage d’apéritifs et de snacking), les enjeux RSE et aussi leur pouvoir d’achat, et tout cela en gardant l’ADN d’origine ancré dans le goût et la convivialité.
« Etre un Acteur Gourmand Innovant et Responsable des moments de partage » résume la démarche A.G.I.R du groupe Aoste comme fil conducteur de sa transformation.
C’est une transformation à la fois stratégique (au sens du business) et culturelle (au sens des comportements humains et des relations interpersonnelles). Il s’agit d’accompagner chaque collaborateur pour s’adapter à un environnement changeant
Comment avez-vous procédé ?
Nous avons cherché à mener une approche globale et cohérente. Nous avons commencé par un travail d’échange et d’alignement du comité de direction autour de cette transformation souhaitée. Nous nous sommes alignés sur une vision et les priorités stratégiques à moyen terme d’Aoste. Ce travail sur le fond a été conduit avec un souci de cohésion du CODIR et nous a permis de définir une feuille de route.
En voici quelques briques :
Autour de l’innovation, nous avons voulu mettre en œuvre des dispositifs d’incubation de projets pour générer de nouvelles sources de revenus. Nous avons créé pour cela des « plateformes d’accélération » sur des sujets transverses avec des équipes et des ressources dédiées.
Nous avons lancé en France « la plateforme végétale », initiée par le Groupe Sigma, ce qui nous a permis d’aller beaucoup plus vite sur le développement de produits végétaux et d’être en rayon avec une nouvelle marque en moins d’un an.
Nous avons également développé des collaborations externes pour échanger et partager les expertises en rejoignant notamment la coalition du végétal qui rassemble les acteurs les plus impliqués dans le sujet sous la houlette du groupe Carrefour.
Nous conduisons les nouveaux projets d’accélération selon les principes des méthodes agiles, en créant des équipes pluridisciplinaires dédiées capable d’explorer, d’évaluer et de tester rapidement pour être réactif aux changements et pouvoir aussi arrêter vite un projet dont la faisabilité s’avère incertaine. La mise en place de méthodologies agiles était une première. Nous avons d’ailleurs formé des référents internes en s’appuyant sur les experts du Groupe Sigma pour qu’elles se diffusent vraiment.
Indépendamment des nouveaux projets, nous conduisons également des transformations intégrant le développement durable au cœur de notre activité avec par exemple la réduction des conservateurs quand cela est possible, le recyclage des emballages ou plus largement la réduction de l’empreinte carbone de nos activités. Ce sont des projets et des investissements importants pour assurer une transformation durable.
Comment avez-vous procédé ?
Nous avons cherché à mener une approche globale et cohérente. Nous avons commencé par un travail d’échange et d’alignement du comité de direction autour de cette transformation souhaitée. Nous nous sommes alignés sur une vision et les priorités stratégiques à moyen terme d’Aoste. Ce travail sur le fond a été conduit avec un souci de cohésion du CODIR et nous a permis de définir une feuille de route.
En voici quelques briques :
Autour de l’innovation, nous avons voulu mettre en œuvre des dispositifs d’incubation de projets pour générer de nouvelles sources de revenus. Nous avons créé pour cela des « plateformes d’accélération » sur des sujets transverses avec des équipes et des ressources dédiées.
Nous avons lancé en France « la plateforme végétale », initiée par le Groupe Sigma, ce qui nous a permis d’aller beaucoup plus vite sur le développement de produits végétaux et d’être en rayon avec une nouvelle marque en moins d’un an.
Nous avons également développé des collaborations externes pour échanger et partager les expertises en rejoignant notamment la coalition du végétal qui rassemble les acteurs les plus impliqués dans le sujet sous la houlette du groupe Carrefour.
Nous conduisons les nouveaux projets d’accélération selon les principes des méthodes agiles, en créant des équipes pluridisciplinaires dédiées capable d’explorer, d’évaluer et de tester rapidement pour être réactif aux changements et pouvoir aussi arrêter vite un projet dont la faisabilité s’avère incertaine. La mise en place de méthodologies agiles était une première. Nous avons d’ailleurs formé des référents internes en s’appuyant sur les experts du Groupe Sigma pour qu’elles se diffusent vraiment.
Indépendamment des nouveaux projets, nous conduisons également des transformations intégrant le développement durable au cœur de notre activité avec par exemple la réduction des conservateurs quand cela est possible, le recyclage des emballages ou plus largement la réduction de l’empreinte carbone de nos activités. Ce sont des projets et des investissements importants pour assurer une transformation durable.
Comment accompagnez-vous les équipes dans cette transformation ?
Pour accompagner la transformation, nous avons conçu un programme de formation à la conduite du changement qu’ont suivi les membres du top management et les membres des équipes projets. Nous organisons également des ateliers culturels et des formations inspirés d’approches de management et de coaching permettant de mieux faire face à un environnement fragile et changeant, comme les organisations apprenantes, décrites par Peter Senghe dans la 5ème discipline.
Quand c’est nécessaire nous adaptons les démarches à la France pour tenir compte des éléments culturels, comme le temps d’adhésion et d’adaptation aux changements, le besoin important de comprendre le sens, et de s’approprier les choses.
« Bien sûr, il y a des incertitudes et des adaptations en cours de route mais la visée est claire, tout le monde est dans le même bateau. »
Quels sont les avantages de se donner un objectif de transformation et comment pilotez-vous ?
La transformation donne une destination. Un cap. Cela mobilise les personnes. On sait à quoi l’on concourt. Bien sûr, il y a des incertitudes et des adaptations en cours de route mais la visée est claire, tout le monde est dans le même bateau.
Pour piloter nos avancées, nous avons mis en place des KPI sur les grands sujets de transformation. Au début, le choix de nos KPI n’étaient pas toujours adaptés ou parfois chahutés par le contexte. Nous apprenons à affiner les indicateurs pour plus de réactivité et une meilleure performance.
Quels ont été les facteurs clés de succès de cette démarche de transformation ?
Avec le recul, il y en a au moins 2.
Avoir un CODIR soudé autour de cette transformation. La cohésion de l’équipe de direction est un impératif que l’aventure de la transformation renforce encore plus. C’est oser la vulnérabilité, se faire des feedbacks, dire ce que l’on pense de façon authentique, être solidaire … autant d’attitudes qui renforcent la performance d’équipe et que l’on a ensuite déployé sur les managers.
Et le second point, ce sont les méthodes agiles et plus généralement l’intelligence collective mise en œuvre. C’est capital dans la conduite de la transformation qui nécessite de s’adapter en permanence.
Quelles sont les compétences nécessaires pour exercer le rôle de directrice de la transformation ?
Il faut avoir une bonne compréhension du business model et une vision stratégique permettant d’orienter les efforts … avoir envie d’accompagner les équipes dans le changement et bien sûr assez de leadership pour sécuriser le cap.
